René Mourait : De l’expatrié au manager global

Hier centralisé (siège, filiales et expatriés), l’international est devenu un réseau mondial distribué, multiculturel, transformant carrières et pilotage.

Pendant longtemps, l’international dans les grandes entreprises reposait sur un modèle relativement clair. Un siège national pilotait un ensemble de filiales implantées à l’étranger, tandis que des cadres expatriés Français étaient chargés d’y représenter la culture, les méthodes et l’autorité de la maison mère. Dans les années 1980 et 1990, partir plusieurs années à l’étranger constituait souvent une étape prestigieuse d’une carrière. Ces expatriations longues permettaient de développer les marchés locaux, de structurer les organisations et d’assurer la diffusion des standards du groupe. Les décisions restaient largement centralisées et les échanges internationaux dépendaient des déplacements physiques.

En quelques décennies, ce modèle s’est profondément transformé.

La mondialisation économique, l’explosion du numérique et l’accélération des échanges ont progressivement fait émerger de nouvelles organisations beaucoup plus distribuées. Les grands groupes ne fonctionnent plus selon une logique “siège + filiales”, mais comme des réseaux mondiaux interconnectés. Aujourd’hui, une équipe peut réunir quotidiennement des collaborateurs situés à Paris, Bangalore, Francfort, Boston, Liverpool et Singapour. Les fonctions Corporate sont réparties dans plusieurs pays. Le siège conserve évidemment un rôle stratégique, mais il ne détient plus seul l’expertise ni l’ensemble des capacités de décision. Les organisations deviennent matricielles, multiculturelles et collaboratives. Cette évolution a également transformé le rôle du cadre international. L’expatriation n’a pas disparu, mais elle a changé de nature et s’est raréfiée. Les missions longues destinées à “représenter le siège” ont progressivement laissé place à des interventions plus ciblées : conduite de transformation, intégration d’acquisitions, déploiement d’outils digitaux, coordination de programmes mondiaux ou management d’expertises rares.

Ceci s’est accéléré grâce aux outils collaboratifs qui ont profondément modifié le quotidien professionnel. Les réunions internationales en visioconférence, le travail hybride et les plateformes digitales permettent désormais de piloter des équipes mondiales sans mobilité permanente. L’année 2020, année COVID-19, a définitivement ancré ce changement : moins, beaucoup moins de déplacements et beaucoup plus de contacts digitaux. Une carrière « internationale » peut aujourd’hui se construire depuis la France tout en travaillant quotidiennement avec plusieurs continents.

Pour les jeunes diplômés, cette transformation change les compétences attendues. La maîtrise technique reste indispensable, mais elle ne suffit plus du tout. Les entreprises recherchent désormais des profils capables de travailler dans des environnements multiculturels, de manager ou d’être managé sans lien hiérarchique local, d’animer ou de faire partie d’équipes distribuées et de comprendre des contextes internationaux.

L’intelligence interculturelle devient ainsi une compétence stratégique. Comprendre la manière dont se prennent les décisions, dont se construit la confiance ou dont s’exprime le désaccord selon les cultures est devenu un véritable enjeu de performance collective. Les « européens » parlent, les asiatiques craignent le « non », les anglo-saxons pensent « business ». Ce sont 3 exemples parmi tant d’autres. Il faut se comprendre, parler un « anglais mondial » n’est qu’un début, il faut s’enrichir en s’ouvrant aux cultures des « autres ». 

Les dirigeants ne sont plus les mêmes. Les grands groupes développent des équipes de direction de plus en plus internationales, composées de profils ayant souvent vécu plusieurs expériences culturelles et professionnelles à travers le monde. Le leadership devient moins vertical et davantage fondé sur la coordination, l’influence et la coopération. Parallèlement, les critères d’implantation des activités internationales se complexifient. Le coût salarial reste un critère important, mais il n’est plus suffisant pour décider d’une localisation. Les entreprises prennent désormais en compte la disponibilité des compétences, la stabilité politique, la qualité des infrastructures digitales, les enjeux énergétiques, la cybersécurité, le droit social local ou encore les questions de souveraineté industrielle.

Demain, l’intelligence artificielle, l’automatisation et la digitalisation continueront sans doute de transformer les organisations internationales. Pourtant, malgré la technologie, une constante demeure : la capacité humaine à comprendre d’autres cultures, à coopérer et à construire la confiance dans un groupe multiculturel reste au cœur du fonctionnement des entreprises mondiales. Une équipe doit délivrer, le leader doit faire en sorte que ses équipes travaillent ensemble, de bonne foi, efficacement finalement. 

Dans un monde hyper connecté, digitalisé, l’international n’est plus seulement une question de géographie. Il devient avant tout une question de culture, de compréhension réciproque, de collaboration et d’adaptation. Bienvenue à tous dans « Le village mondial».