Johan Clairet : « Aux États-Unis, on regarde tes résultats, ta stratégie, ta vision, ton envie d’aller plus loin »

Diplômé de Lille (2007) et expatrié à Minneapolis, le Français est aujourd’hui à la tête de 18 usines du groupe agroalimentaire Cargill. Coup de projecteur sur une trajectoire portée par la can do attitude américaine, le goût du défi et le sens de l’écoute.

Qu’est-ce qui t’as amené à franchir le pas et à travailler aux États-Unis ?

À la sortie de l’Icam, j’ai rejoint Cargill, sur le site de Saint-Nazaire. J’ai découvert une entreprise aux valeurs en ligne avec les miennes : une attention portée aux employés, avec le souci permanent d’améliorer leurs conditions de travail ; la volonté – « do the right thing » – d’agir de façon intègre ; l’envie de se challenger en permanence pour faire mieux. En 2010, j’ai été envoyé sur le site de Liverpool, avant de prendre – à trente ans – la direction de l’usine de Montoir-de-Bretagne (44), deux ans plus tard. En 2016, j’ai souhaité évoluer et, dans un contexte européen, je ressentais des frictions par rapport à mon âge : les postes que je visais étaient davantage attribués à des personnes de 45-50 ans. Fin novembre, je m’en suis ouvert à mon ancien chef – américain – de Liverpool. Il m’a dit avoir beaucoup aimé travailler avec moi et m’a rapidement proposé un poste en Caroline du Nord. Début janvier 2017, nous nous sommes installés avec mon épouse et nos deux enfants, âgés de trois ans et un an.

Bien que travaillant déjà dans une entreprise américaine, as-tu observé des différences dans la culture professionnelle entre la France et les États-Unis ?

Ici, j’ai pu observer, et c’est d’autant plus vrai chez Cargill, une approche bottom-up : on est à l’écoute de l’opérateur qui est au contact des machines. L’idée est de résoudre les problèmes en partant de la base, et le reste suit. Ma formation à l’Icam, croisant le bagage technique et la formation humaine, m’a été très précieuse pour évoluer dans ce mode de fonctionnement. À cela s’ajoute mon expériment en Irlande du Nord, qui a été décisif en me donnant le goût de l’étranger : sans cela, je ne me serais pas senti capable d’aller à Liverpool, puis aux États-Unis. J’ai aussi eu la chance de pouvoir compter sur mon ancien chef quand j’avais besoin de conseils.

Outre-Atlantique, les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle sont également plus floues…

En effet, on ne part pas en vacances sans rester disponible, même si j’essaye de convaincre mes équipes de couper complètement. J’ai le sentiment qu’en France, on recharge mieux les batteries en congés. Autre différence : les Français sont plus râleurs, mais quand quelque chose ne convient pas, on le dit sans passer par quatre chemins. Ici, la dimension positive du feedback doit toujours rester présente pour préserver l’énergie des équipes. Actuellement en charge de 18 usines et 1 200 employés, aux États-Unis et au Canada, je dois également composer avec des cultures différentes selon les sites.

Quel bilan dresses-tu de ces presque dix années écoulées ?

Je n’aurais jamais pu avoir la même trajectoire en restant en France. Ici, la can do attitude prime : on regarde tes résultats, ta stratégie, ta vision, ton envie d’aller plus loin. Même si la décision de venir aux États-Unis s’est prise en quelques semaines et que le saut dans l’inconnu était vertigineux – avec des enfants en bas âge, en nous coupant de nos soutiens familiaux –, cela reste une expérience géniale. Naturellement, de nombreux aspects de la France me manquent, comme l’art de la table ou la sécurité sociale : deux ans après notre arrivée, une petite opération chirurgicale m’a coûté 20 000 €. Cela étant, nous referions le même choix sans hésiter. Notre plus grande crainte concernait les capacités d’adaptation de nos enfants. Au final, c’est ce qui a été le plus facile. Six mois après notre arrivée, ma fille, âgée de trois ans, avait appris la langue et corrigeait mon anglais.